索尼，被苹果上了一课
对于一个巨无霸公司来说，与“战略”有关的语言表达往往看上去都是一些简单的“大实话”，但是复杂的一点在于，它不是一个可以拿出来公开讨论的问题，更多时候依赖于一个天才企业家的雄才大略——先是被高管团队认可，然后宣贯到全公司去执行。
索尼也是如此。
这家公司在大约20年前制定的互联网战略，现在看来好像也没过时——以电子业务为中心，把游戏业务、网络及通讯业务、影视及音乐等娱乐业务、金融业务联系在一起，通过各个业务板块之间的合作协同，提高集团整体价值，增强公司竞争力，这被称为“整合型商业模式”。
这是个堪称理想的战略。
但就像那个电饭煲一样，进入千禧年之后，这个建立在核心硬件制造上的战略遭遇了重大挫折。
众所周知的是，索尼做出了众多神一般的硬件产品，所以对于核心硬件的执念根深蒂固，这使其在面临数字化浪潮时，依然押注于自己的硬件和制造优势，这让索尼在面对对手的同质化竞争时越来越力不从心——毕竟类似于Walkman和PS游戏机这样改变人们生活方式的产品，并不是会经常出现，而且还不断遭遇对手的仿制。
换句话说，无论是技术、产品还是运营模式，索尼都遭遇了失败。
这已经不是史蒂夫·乔布斯曾经膜拜的索尼了。
再具体一点，那就是消费电子产品已经成了一种更新速度极快、产品周期变短的产品，索尼还用耐用消费品的理念去进行制造的话，由此带来的高成本已经让其难以为继。
与之相反的是，苹果公司在数字化趋势中选择的是另外一条路——通过软件生态和独特的设计，尤其是打造iPod这样的现象级产品，终结了索尼Walkman在个人播放器领域长达25年的统治，并成为新的文化符号。
这预示着索尼开始走下神坛。
不好的事情接连出现，液晶电视业务开始出现亏损——这个部门本身就在技术上走过弯路。
这让索尼消费电子霸主的地位岌岌可危。
2003年4月，索尼公布2002年财政年度报表，录得10亿美元的巨额亏损，巨人形象开始崩塌，并引发了索尼震撼（Sony Shock），索尼股票连续2天跌停25％，日经指数也因此大幅下跌。
事情变得无法收拾之后，意识到战略出了偏差的索尼，首次任命一位外籍CEO前来救场——霍华德·斯金格临危受命，接受了这个艰难的挑战。
不可思议的是，作为当时索尼美国公司CEO，他连日语都说不利索。
这让整个世界颇感震惊，因为索尼一直被认为是日本工业的象征，是“国家宝藏”。
按照索尼当时的想法，任命斯金格的决定，是期待能够打造索尼的“国际化”形象，重新定位公司的运营模式，并带领索尼走出困境。
总体而言，在以“绝不模仿他人”的理念辉煌了几乎60年之后，进入21世纪的索尼不得不再次通过一场艰难的转型，向世界证明自己依然是那个“世界的索尼”。
但是斯金格不是史蒂夫·乔布斯，作为一个记者出身的经理人，他也没法带领索尼做出一个惊世骇俗的产品，从而找回索尼的创新尊严。
换句话说，作为索尼CEO，他在技术和产品理念方面帮不了索尼，更多还是依靠平井一夫（时任索尼电子娱乐总裁）这样土生土长的索尼高管到处灭火。
战略方面，他提出的“内容拯救技术”也没有反映移动互联网带来的巨大机遇，这导致索尼没有找到新的业务增长点。
这个战略甚至在工程师文化浓厚的索尼受到冷遇。
2007年，苹果推出了第一代iPhone，完全对接了移动互联网的趋势。
另外，苹果的整个运营模式也是前所未有的——通过委托代工模式，苹果完全专注于创新本身，从而实现了自己在产业链上的价值最大化。
这与注重制造的索尼完全不同。
而且斯金格还遇上了坏运气——金融危机来了。
2008财年，也就是苹果推出第一代iPhone的第二年，索尼爆出了多达2600亿日元（当时合29亿美元）、堪称有史以来最为严重的亏损。
当时索尼在几乎所有重要的业务线上遭遇全面溃败——这当然跟金融危机有关，但内因则是索尼对于数字时代的产业走向判断失误的结果，平板电脑、智能手机业务都错过了最好的时机。
所以在他任职期间（2005－2012），索尼业绩下滑，财报难看，一直在走下坡路，“内容拯救技术”的构想失败了。
如果说他有什么贡献的话，那就是重用了两个人，一是平井一夫，二是吉田宪一郎——这两个人扛起了索尼创新和复兴的大旗。
“一个索尼”
平井一夫赴任索尼CEO之后的第一件事，就是实施“收缩”策略，并把复兴电子业务作为主题，由此确立了移动、数码影像和游戏三大核心业务。
“收缩”的过程堪称残酷。
在信奉终身雇佣制的日本，他毫不留情地裁员1万人。
另外，他还以23亿美元的价格出售了位于日本东京和美国曼哈顿的总部大楼，7．3亿美元出售了化学产品业务，4．4亿美元出售所持日本移动游戏公司DeNA13％的股份，等等。
他以前所未有的决心剥离了索尼的非核心业务。
但这只能解决眼前的财务危机，如何解决产品创新和重拾竞争力，才是平井一夫的真正难题——而且他不是工程师出身，这甚至是他当初竞争CEO职位时的最大硬伤。
为此他提出了“一个索尼”的战略，打破索尼各个业务之间的条条框框，推进彼此之间的协同。
作为一个从索尼内部晋升上来的CEO，他知道索尼各个部门之间的内卷有多严重。
鉴于此，他不想让索尼再次犯下错失“iPod”式产品那样的战略错误——iPod出现之前，索尼就已经有足够研发资源推出一款类似产品，但最终因为各种说不清道不明的原因，导致索尼错失MP3播放器的先机。
他还设法恢复了索尼的工程师文化，包括自己亲自试用产品。
另外，他还搞了一个扩大版的CSL——成立“业务设计及创新实验室”，相对于CSL只有几十人的规模，这个实验室的研发人员达到了100人。
这些人的任务，就是把天马行空的想法变成可行的创新方案。
但他依然认为这还不够，于是又在公司内部发起创新方案征集工程——允许员工提出创意，并进行融资。
这些措施奏效了。
在平井一夫带领下，PS4再次成为爆款产品，推出3年就销售了超过4000万台。
而在前瞻性布局方面，在不断砍掉显示面板等业务以实现“瘦身”的情况下，平井一夫加大了对传感器业务的投资，这不仅让索尼成为CMOS市场占据绝对优势的巨头，而且也为现在的造车业务提供了关键的硬件支撑。
他还抓住了至关重要的一点，那就是索尼的内容——这能让索尼依靠影视、音乐方面的资源，形成差异化竞争优势。
到了2015财年，索尼终于实现了净利润扭亏，当年实现净利润约13亿美元。
从那时开始一直到2020年，尽管中间略有起伏，但索尼在财务上一直处于赚钱状态。
但是“革命性”的产品，一直没有出现。
从这个角度说，无论是霍华德·斯金格还是平井一夫，都属于“过渡人物”。
所以现在索尼真正复兴的大旗，落到了2018年上任的新任CEO吉田宪一郎手上。
仅从CES2020上索尼推出原型车来看，造车也许是吉田宪一郎的头等大事——CES2022上的官宣已经证实了这一点。
作为平井一夫的老搭档，吉田宪一郎很清楚前者把索尼拔出了泥潭，并以此在索尼发展史上刻下了自己的名字，而轮到自己后，也许只有汽车的成功，才能让索尼重塑创新巨头的形象，夺回被苹果抢走的份额，同时创造自己与这家伟大公司的不俗历史。
所以，造车是索尼无法躲开的宿命。
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作者：创业邦
