01
智能组织应该是柔性的
问：有观点认为智能电动汽车时代，需要的是智能组织，您认同这个观点吗？
胡赛雄：我非常认同。因为战术上的努力，没办法解决战略上的问题。你要生产智能汽车，你是非智能组织、非智能实体，能生产出智能汽车出来吗？它不成立，在出现问题的层面找不到问题的答案。
问：您怎么理解智能组织？
胡赛雄：我理解的智能性组织，应该是柔性的。
传统意义上的汽车，实际就是出行工具，变化相对少，传统的汽车光是A样、B样、C样、D样，经过很漫长的时间，是非常慢的。但智能汽车按照现在的定义来说，已经不仅是一辆车的概念，我理解是人跟外部世界交互移动的智能终端，有很多多样性的东西，外部需求的复杂性、多样性和快速响应，需要不断成长的组织与之匹配。
目前汽车主要还是人工驾驶的方式，未来将是无人驾驶。我认为无人驾驶这件事，目前还没有哪个企业敢说自己真正能做到，因为还有一个问题没解决，就是对各种小概率场景的处理能力。之前就有智能汽车因无法识别静止货柜车等，导致车祸发生。只有把各种小概率场景都考虑到，无人驾驶才会变成现实中的可能，否者可能会造成生命的失去，无人驾驶要站在对生命的敬畏角度，来看这个事情。
而无人驾驶的实现，显然不能按照现有传统的方式，按照研发、制造、销售的传统组织模式。车企以前是精益制造的体系，以后是柔性制造体系，很多东西要经过多场景模拟、仿真，它要通过数字化重塑，把现在经营制造的体系都要颠覆掉，整个制造过程就要实现这种自动化、智能化、互联化，然后通过这种大数据，来获得对各种各样的小场景的数据、分析，确保生产的车，真正能体现对生命的敬畏，这必然需要柔性组织才能完成。
我认为柔性组织，它应该包括几个方面：一是开源，它要面对各种复杂的外部情况和诉求，并保持一种敏感性。现在我们很多创新，都是关起门创造，是闭门造车。再有就是凭创始人的idea，但光靠个别人脑袋里的创新，这个创新不能持久。
我非常认同华为的模式，它是一个真正的开源组织模式，以客户为中心，它把组织边界，划在客户端，也就是说客户在哪里，我的组织边界就在哪里，它跟客户之间，实际上是形成了共生的模式，一起来工作的方式。这样就可以由外部来直接打破内部的稳态，不断的导入外部需求，能够让组织一直处于一种激活的状态。
所以，我觉得今后的智能组织它应该是开源的，只有开源才能持续不断的跟外面进行交互，摆脱对个人的依赖，从而获得持续的创新。
二是，分布式管理，即将业务进行模块化，形成责任中心，然后把模块化的进程通过某种方式进行连接。分布式的管理，降低了对个体的能力要求，它是通过平台化的运作，实际上把能力建在组织上，我觉得这种运作方式，才是比较持久、有效的。
三是，末端灵活，传统组织是由上往下发号施令的，但今后这种方式，我认为会反应慢。基层单元往往人最多，一旦这些传感器、末梢失灵，都靠上面保持灵敏，对客户需求的响应、对各种复杂情况的处理，会出现问题。所以，今后末端市场传感器和执行单元应该要非常灵敏，不断把诉求传回中后台，然后中后台通过管理体系、数据体系，向前台响应。我认为，后面组织存在的价值，就在于前端的组织不断去捕捉外部变化和需求，而后端组织要从管控型，向服务型转变。
02
经销商模式更能实现借力打力
问：车企制造端更智能后，营销端想要跟上，是不是直营模式更适合这种开源组织架构？
胡赛雄：不管是直营还是经销的方式，我认为根本的问题，是你的管理体系是不是能够进行一致化管理。如果你管理体系是一致化的，经销有什么问题呢？而且你要真是保持一个柔性的组织，我个人觉得，可能得想办法采用有效地经销方式，或许更有效一些。
真正有能力的人，他更多强调借力。企业要想快速扩张、灵活应对，实际上应该借助外部的资源和能力。我们要开放整合这些资源，去实现我们的商业目的。如果一个组织变成垂直整合，什么都自己做，那其实有时候就会慢一些，每一个局部的缺陷，会构成一个系统的短板。而市场经济的特点，就是集成外部优秀的社会分工。所以，我们要开放整合。
有些企业为什么会强调直营，而不强调经销，很多是因为觉得不好管。不好管，说明企业在管理方面可能有缺失，需要去补充管理能力，而不能最后搞着搞着觉得算了，这个事情我自己来做吧。
我们有些高管就是犯这个毛病，看见下属这个事情做的不放心，那个事情不放心，什么事情都自己做，结果自己累得要死，然后也做不好。每个人时间带宽、能力带宽都是有限的，不可能什么事情都要靠自己去做。
华为以前做运营商这一块，因为是大客户营销，它的客户相对比较集中，比较大，所以是直营的方式。但是消费者业务、那么庞大的客户群体，怎么可能都是自己去搞呢？我觉得，多通过社会的优质资源和能力去做，团结一切可以团结的力量，能量不就越来越大了吗？为什么非要把别人变成你的敌人呢？
