1、前期投资及站点布局规划问题
换电站需有大量储备，建设成本高。数据显示，北京市区三环内每个加油站平均每天服务300辆汽车，若按换电站每天服务200－300辆电动汽车来算，一个充换电站至少需要100－150个电池储备。
在考虑建设换电站投资问题的同时，还要考虑站点的布局规划问题，让跨区域换电成为可能。事实上，虽然储能电池对单体电池的密度要求不如动力电池那么高，但一个储能项目的储能电池的规模较大，通常达到百千瓦甚至是兆瓦，而一辆新能源车的电池容量平均约为30kwh，如果要将动力电池用作储能，无疑需要大量电池包，而这会使得整个储能电池块面临一致性以及电池包管理的困难，从而将影响整块储能电池的使用。
2、除了出租汽车，私家车的接受问题
从发展的需求来看，未来不仅仅是出租车，私家电动汽车也有换电需求。目前，市面上新能源汽车使用的电池规格、电路设计和充电标准都不尽相同。想让私家车也享受换电服务，就必须要解决电池规格和充电标准等问题。虽然说“擎天柱计划”还只针对出租车换电，但是数量更加庞大的私家电动车市场不去考虑规划的话，那无疑也是一种资源浪费。
3、如何让其他品牌汽车参与进来
换电站建设加快推动全国电动汽车普及，电动汽车跨城市使用不足为奇，但不同品牌的电动汽车更换电池方式并不完全相同，自动换电系统不一定能通用，依旧实现不了电动汽车跑长途的愿景。不同的电动车型，其参数也不一样，所以电池的规格也是不一样的。另外，不同品牌车型电池材料也不相同。以EV200与比亚迪E6为例，EV200采用的是韩国SK公司三元锂电池，而比亚迪E6采用的是自主研发生产的ET－POWER铁电池不能通用，也就是说基本每种电池均需要储备。如果要储备不同类型电池，会导致换电站的维护和管理成本增加。
4、商业价值增长问题
一项商业计划的推出必然是考虑了背后的商业价值。北汽新能源推出的“擎天柱计划”也是如此。即便“擎天柱计划”解决了前期投资及站点布局规划问题、统一电池规格、电池材料和充电标准的问题、其他品牌私家车可以使用换电站等一系列问题，又该如何保证车企商业价值的增长？换电模式虽然盈利能力更强，但利润被换电服务商拿走了，车企也失去了销售电池的大头，后续的换电服务营收也被别人拿走，还要配合国家电网标准和安全性不明确的电池系统，车企自然不愿意配合。
随着互联网的发展，换电站的商业价值不应只体现在换电池的业务上，还包含以换电站为入口的广告、保险、金融、售车、4S增值服务及汽车工业大数据等，借助互联网的力量实现换电站和车企未来商业价值的增长，实现互利共赢的最终目标。
5、淘汰电池处理问题
从技术的角度来讲，锂电池回收工艺太复杂，从废旧锂电池中直接回收正极材料、负极材料、电解液、隔膜等高附加值的中间品商业化难度很大。加之不同厂家的锂电池材料和配方等各不相同，要完成回收更加不容易。
回收不易，想要再利用更难。即便是家庭储能电池，也要根据储能项目的需求做二次开发，要求电池成组后的外形、安装、动力接口、信号接口以及各种协议、电压等级等都必须统一起来。在这些都完成之后，即便是有“下家”能接受再利用产品，那么，如何能保证再利用的产品在成本和价格上较新品更具优势？因此，对于提供换电服务企业而言，淘汰电池的处理也是一大挑战。
总结
倡导换电模式的“擎天柱计划”虽能完美解决电动车充电慢的问题，但当下仍有一系列关键的问题没有解决。在这些问题解决之前，北汽新能源和“擎天柱计划”仍要更向前一步。
